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Les Nouveaux Territoires de l’Art, entre îlot et essaim

Piloter la rencontre entre friche artistique et territoire
New territories of art: between the island and the swarm. Management tools for artistic braownfield sites in the territory
Nicolas Aubouin et Emmanuel Coblence
p. 91-102

Résumés

Les démarches artistiques dans des friches industrielles ou des immeubles abandonnés, que l’on regroupe sous le terme de « Nouveaux Territoires de l’Art », constituent de nouveaux champs d’exploration de la création et de la gestion. En effet, ces démarches renouvellent les modes de construction des projets artistiques par la constitution de collectifs pluridisciplinaires et par l’implication de différentes parties prenantes aux projets : populations, associations socioculturelles, collectivités locales. Dans ce processus, l’artiste est en charge d’un rôle central de défrichage. Mais ce renouvellement, facilité par l’ergonomie et la localisation des espaces investis, l’est également par la mise en place d’outils de gestion plus souples (collégialité, polyvalence, sélection informelle) que ceux développés dans les institutions culturelles classiques. A travers l’étude de deux friches artistiques, les Frigos et Culture Commune, nous montrons que le développement de ces espaces se fait en interaction avec leur territoire d’implantation selon des trajectoires bien différentes, dépendantes des contextes et des stratégies des porteurs de projet. Nous distinguons ainsi deux modes de développement, l’îlot et l’essaim, qui marquent d’un côté un pilotage autonome des projets et, de l’autre, un pilotage par co-construction avec le territoire. Ces deux logiques conduisent à remettre en cause les modes de gouvernance publique de la culture.

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Texte intégral

Les auteurs remercient les deux évaluateurs anonymes et les éditeurs du numéro pour leurs suggestions et conseils.

Introduction

1Avec la multiplication des tentatives de régénération des territoires par la culture, le courant de l’économie créative devient un axe majeur des politiques publiques de développement régional et urbain et un champ de recherche en pleine expansion, à la croisée de différentes sciences sociales comme l’économie, la géographie, les Regional Sciences et la sociologie de l’art. Le rôle des équipements culturels dans la dynamique économique des territoires y est souligné et mesuré (Plaza, 2006), et la culture est désormais envisagée comme un outil de redéveloppement urbain (Landry, 2000). Les modalités d’intervention dans les territoires par la culture sont toutefois variables : équipement, événementiel, résidence d’artiste, friche… Dans cet article, nous nous centrons sur la seule question des friches (industrielles ou autres), transformées en friches artistiques, ce qui interroge donc les relations entre les acteurs publics et les porteurs de projet, une question encore largement inexplorée dans la littérature (Aubouin, 2009a).

2Nous nous proposons d’étudier les dynamiques managériales des espaces de création et de diffusion que l’on regroupe aujourd’hui en France sous le terme de Nouveaux Territoires de l’Art (NTA), selon la formule proposée dans le rapport Lextrait (Lextrait, 2000). Ces projets multiformes et éclatés sont portés par des artistes et collectifs qui ont investi des lieux initialement non dédiés à l’art, comme des friches industrielles ou des immeubles inoccupés (Raffin, 2002). La multiplication des squats et des friches artistiques, tout comme l’intérêt croissant du public pour ces lieux ont en effet modifié les cadres habituels de l’intervention publique dans le champ culturel. Le concept de NTA, initialement formulé par le Secrétariat d’État au Patrimoine et à la Décentralisation, donne à voir la double dimension des pratiques artistiques, à la fois de manière concrète (nouveaux espaces de production et de diffusion implantés souvent en périphérie des villes, nouveaux rapports aux publics et à la population) et symbolique (nouvelles esthétiques, dimension sociale et politique des démarches artistiques…). La reconnaissance par l’État des Nouveaux Territoires de l’Art s’est ainsi accompagnée de la création de nouveaux dispositifs de soutien public qui sortent des cadres habituels, centralisés et cloisonnés, et des formes classiques d’intervention (financement, labellisation, etc.).

3L’étude des Nouveaux Territoires de l’Art revêt également un intérêt particulier pour les chercheurs en management, car ces lieux – qui sont réputés particulièrement hermétiques aux pratiques de gestion – se dotent aujourd’hui de dispositifs et outils gestionnaires. Quels sont ces dispositifs qui structurent et encadrent l’espace de travail des artistes ? Quelles sont les ressources mobilisées par les parties prenantes au cours du développement du projet ? Sur quels critères les lieux sont-ils choisis et investis ? Quels sont les impacts des dimensions sociales, économiques et politiques des territoires sur leur structuration ?

4Pour répondre à ces questions, nous avons étudié un échantillon d’une dizaine de friches artistiques en France. D’un point de vue méthodologique, les données ont été recueillies à partir d’entretiens avec les membres de ces lieux et des responsables publics, de rapports d’activités et de fiches de présentation des sites. Ces friches, dont la plasticité permet une grande mixité des projets réalisés et des équipes accueillies, se sont développées par un processus de construction, tantôt en opposition, tantôt en accord avec les acteurs du territoire que sont les habitants, les associations de quartier et les collectivités territoriales. Ces projets sont pilotés à partir d’outils de gestion spécifiques, comme les collèges de décision, les dispositifs de partage des tâches et des critères de sélection plus ouverts, qui tendent à renouveler les cadres traditionnels des projets et les modes de gouvernance culturelle territorialisée (Saez, 1995). Au centre de ces dynamiques gestionnaires se situe l’artiste, dont le rôle est à la fois d’être un « défricheur » renouvelant les modes de création et un « manager » élaborant des formes d’organisation originales.

5Dans cet article, nous analysons le cas de deux friches artistiques, Les Frigos et Culture Commune. Ces deux friches ont été choisies parmi la dizaine de sites étudiés car elles constituent des cas extrêmes dans la construction et le pilotage des Nouveaux Territoires de l’Art : nous les présentons comme des modèles aux deux extrémités de développement possible des friches au sein de leur territoire d’implantation. La friche Les Frigos a été élaborée comme un « îlot », autonome et informel, au sein d’un quartier en pleine transformation architecturale et économique dans le treizième arrondissement de Paris. De son côté, Culture Commune, à Loos-en-Gohelle, s’est développée comme un « essaim » d’art, co-géré avec les communes de l’ancien bassin minier du Nord-Pas-de-Calais dans lesquelles la friche s’est implantée. Si la plupart des friches sont construites sur un modèle mixte entre l’îlot et l’essaim, Les Frigos et Culture Commune illustrent chacun deux logiques bien différentes que nous nous proposons de caractériser. Nous concluons notre article en montrant que la territorialisation des pratiques artistiques, par co-construction ou de manière autonome, entraîne une transformation progressive des modes d’action publique, à tous les niveaux : État, collectivités locales, institutions culturelles.

1. Les Nouveaux Territoires de l’Art comme espaces d’exploration de la création et de la gestion

6Les recherches sur les Nouveaux Territoires de l’Art se sont multipliées récemment dans les champs de la sociologie, de la géographie et des sciences politiques. On peut notamment citer les travaux de Jean-Yves Authier (1993), ceux de Philippe Henry (2001) sur les espaces/projets artistiques, ou ceux de Fabrice Raffin (2002) sur les friches artistiques en Europe et qui montrent pourquoi certains collectifs d’artistes, souhaitant en finir avec les modes de création et de diffusion établis, ont fait le choix d’investir des lieux vacants, sans le soutien des autorités locales. Ces recherches ont essentiellement porté sur les conditions techniques et historiques d’émergence et de légitimation de ces lieux, et sur le rôle des acteurs publics locaux, en particulier les municipalités, dans l’accompagnement de ces projets. En revanche, elles ont peu mis l’accent sur les modalités de fonctionnement de ces organisations, sur les stratégies des acteurs et les liens avec les territoires dans lesquels ils émergent.

7Or, la dimension gestionnaire est essentielle pour comprendre la construction des projets et leur développement en lien avec leur environnement social, économique et politique, d’autant plus que la mise en place d’outils de gestion va structurer les relations entre les collectifs d’artistes mais également le rôle des autres parties prenantes de ces projets : pouvoirs publics, population, associations de quartier. Certains travaux récents (Le Theule, 2007 ; Pattaroni, 2007 ; Aubouin, 2009a, 2009b) ont commencé à explorer cette dimension, en particulier par l’étude des modes de gestion interne mis en place dans ces friches artistiques et des stratégies d’actions dépendant de leur environnement institutionnel.

8C’est donc dans une perspective d’approfondissement de l’analyse de ces espaces comme champ d’exploration de la création, mais aussi de la gestion, que nous nous situons. Avant de comprendre, à travers l’étude des Frigos et de Culture Commune, en quoi la structuration des espaces est intimement liée à la capacité des acteurs à mobiliser les ressources de leur territoire d’implantation, qu’ils vont en retour contribuer à transformer, nous allons dans un premier temps donner à voir les spécificités des Nouveaux Territoires de l’Art, tant au niveau des principes fondateurs de ces démarches et de la nature des projets que de leur mode de fonctionnement.

1.1. Portait de l’artiste en défricheur : des projets artistiques originaux qui renouvellent les modes de création et de diffusion

9Les friches artistiques reposent sur trois dimensions intimement liées qui constituent le fondement de ces espaces de création et de diffusion (Aubouin, 2009a). Nous identifions, au cœur de leur construction, un triple travail de défrichage réalisé par l’artiste :

  • d’abord, une dimension artistique et culturelle, caractérisée par l’émergence de projets pluridisciplinaires qui impliquent les publics dans le processus de conception ;

  • ensuite, une dimension spatiale et urbaine, à travers la réhabilitation de ces espaces et leur transformation, mais aussi plus largement par la volonté des collectifs d’artistes de s’adresser aux populations du territoire ;

  • enfin, une dimension sociale et éducative, marquée par la volonté de toucher des publics qui n’ont pas l’habitude de fréquenter des lieux artistiques : gratuité des lieux, coopération avec des associations de quartier ou des structures d’insertion sociales, implantation dans des zones pauvres en équipements culturels.

1.1.1. Le défrichage disciplinaire : des projets portés par des collectifs pluridisciplinaires

10Les artistes et collectifs d’artistes sont au cœur de ces projets d’appropriation et de transformation de friches industrielles, commerciales et autres. Leurs démarches reposent sur la volonté de construire une nouvelle esthétique qui s’incarne dans la revalorisation des lieux investis et la mise en place de projets en rupture avec les modes classiques de production et de diffusion de l’art, par des collaborations artistiques interdisciplinaires, des ateliers transformés en lieu de monstration… La volonté affichée des collectifs de rompre avec les frontières disciplinaires établies par les institutions culturelles apparaît dans la plupart des lieux, moins comme une fin en soi que comme un moyen d’enrichir le travail de création en croisant des techniques et des références esthétiques de différents champs artistiques (théâtre, danse, peinture, sculpture, photographie, vidéo d’art…), et un moyen de construire un discours de la rupture. Les projets prennent ainsi des formes hybrides s’inscrivant surtout dans le champ des arts visuels et dans la musique. En effet, ces démarches étaient à l’origine portées par des collectifs de plasticiens qui cherchaient des ateliers de création et des groupes de musiciens indépendants en quête de studios de répétition ou d’enregistrement. Mais au-delà de cette logique, certaines conditions plus spécifiques favorisent la réalisation de ces projets.

1.1.2. Le défrichage spatial : des projets en lien avec l’espace de création et de diffusion

11L’interdisciplinarité des projets est largement conditionnée par les formes de production et de diffusion des œuvres. Ainsi la nature de l’œuvre dépend étroitement du modèle de conception qui la façonne (Strasser, 2006), en l’occurrence un modèle fondé sur un système plus ou moins formel de coopération entre les artistes au sein d’un collectif. Elle est aussi étroitement liée à la non-spécialisation des lieux de création qui, contrairement aux équipements culturels traditionnels, peuvent s'adapter à différentes pratiques et différents formats. Lorsqu’ils investissent ces lieux, les collectifs d’artistes prennent en charge les transformations des locaux pour les adapter à leur projet. Inversement, ils doivent parfois adapter leurs projets en fonction de l’ergonomie des lieux et des contraintes de leur gestion. Les lieux investis ne sont pas dédiés initialement à l’activité artistique et offrent de ce fait une certaine souplesse dans les usages : espace de travail, lieu de vie, lieu ouvert au public. Chaque espace est ainsi redéfini à la fois selon la temporalité du projet (construction, expérimentation, diffusion) et selon la phase de développement du lieu (pérennisation, précarisation, accueil de nouvelles équipes, etc). Cette plasticité permet aussi l’implication de différentes parties prenantes à la création de l’œuvre (artistes, habitants, associations de quartier) donnant au projet artistique une portée sociale et éducative. De ce point de vue, les friches apparaissent comme des « catalyseurs du développement local », voire comme des « vecteurs de la requalification urbaine » (Grésillon, 2008).

1.1.3. Le défrichage médiationnel : des projets alimentés par une intention sociale et éducative

12Les activités développées au sein de ces lieux touchent à la fois à la création (accueil d’artistes en résidence), à la production technique des projets et à la diffusion des œuvres (ouverture des ateliers, expositions, concerts…). Ces activités artistiques s’accompagnent de différentes actions sociales sous la forme d’ateliers destinés au jeune public (travail en partenariat avec des écoles et des associations) et d’interventions sur le territoire d’implantation de la friche. Les porteurs de projet cherchent aussi à abattre les frontières entre les artistes et le public, entre les espaces de création et de diffusion des œuvres, en ouvrant les lieux de création et en favorisant les liens entre artistes et spectateurs, professionnels et amateurs. Le public peut, très souvent, assister aux phases de répétition ou avoir accès aux ateliers. Il peut ainsi dialoguer directement avec les artistes et participer de façon plus ou moins active et durable à l’élaboration de l’œuvre, en interagissant (sous des formes variées : réactions et questions, figuration lors des répétitions…) avec les artistes au cours du processus de création. La dimension sociale et éducative de ces démarches repose aussi sur des collaborations avec des associations de quartiers, des associations humanitaires, des écoles. Investissant parfois l’espace public, les artistes, par leur travail de création, tentent d’être co-producteurs de l’espace avec les habitants et les associations du quartier. En retour, la relation plus directe et plus participative avec le public conditionne étroitement la nature des œuvres produites, et inversement, l’originalité des conventions esthétiques ou techniques peut aussi conditionner les relations au public. En effet, le public se familiarise avec des conventions par l’expérience directe, par la rencontre avec l’œuvre et, souvent, par des échanges à son propos. Par contre, la rupture des conventions augmente les difficultés de l’artiste à diffuser ses œuvres et « sa liberté d’opter pour des solutions originales à l’écart des sentiers battus » (Becker, 1982).

13Ce triple travail de défrichage permet à l’artiste de rompre avec les cadres institutionnels classiques, de faire disparaître les frontières établies entre disciplines (spectacle vivant, arts plastiques…), entre champs (culturel, social et éducatif), entre pratiques amateurs et professionnelles, entre public et population. Les friches artistiques sont ainsi nées d’une volonté et d’un discours revendiqué d’échapper au formatage des institutions culturelles, comme les musées, les galeries, le théâtre, l’opéra, etc. concernant les normes esthétiques et techniques (dimensions des œuvres, mono-disciplinarité), les conditions de travail de conception et de diffusion (durée des répétitions et des représentations, intermédiation des relations avec le public). Les projets reposent au contraire sur quatre principes fondateurs : créer un lieu ouvert aux artistes de différentes disciplines ; favoriser les collaborations artistiques pluridisciplinaires ; développer une culture de proximité grâce à la gratuité d’accès aux expositions et aux ateliers ; rendre visible le processus de création artistique, grâce à l’implication des artistes dans l’accueil des publics, voire, dans certains cas, à l’implication des publics dans ce processus. Ce rapport direct entre le public et les artistes remet aussi en cause le rôle de certains intermédiaires du travail artistique comme les galeristes ou les agents du marché de l’art et de certains médiateurs des institutions culturelles (guides-conférenciers, animateurs d’ateliers, etc.). L’analyse du travail de défrichage de l’artiste nous permet ainsi de mettre en évidence de nouvelles dynamiques de construction des démarches artistiques autour de nouvelles conventions esthétiques et économiques (Becker, 1982), en lien avec leur territoire d’implantation.

1.2. L’artiste en manager : vers un renouvellement des modes de gestion des projets artistiques

14Ce défrichage s’accompagne de la construction de cadres spécifiques de gestion des lieux, des équipes et des projets (Aubouin, 2009a) qui conduit à transformer progressivement ces espaces artistiques d’un nouveau genre. Les outils de gestion utilisés sont, dans un premier temps, relativement traditionnels : sélection des projets autour de cahiers des charges ; organisation des tâches avec l’établissement de chartes de bonnes pratiques ; organisation de réunion d’information et de coordination ; établissement de statuts juridiques (essentiellement sous la forme associative) et mise en place d’une comptabilité recettes/dépenses, voire dans certains cas élaboration d’une comptabilité de gestion (comptabilité analytique) pour rendre compte des activités (Le Theule, 2007). La dynamique gestionnaire s’apparente alors à une démarche administrative, de « bonne gestion », quasi déconnectée de l’activité artistique. Cependant, même si les tenants de ces pratiques utilisent des outils classiques, ils essayent de les adapter aux spécificités des activités émergentes en mettant en place une stratégie de compromis (Oliver, 1991) à même de réduire le conflit entre logiques artistiques et gestionnaires (Chiapello, 1998). A titre d’exemple, l’évaluation rend compte non seulement des résultats (nombre d’œuvres produites, nombre de représentations, fréquentation, etc.) mais aussi des processus de création (partenariats, phases de conception, différentes formes d’implication des publics).

15Bien plus, les modes de pilotage des friches laissent apparaître des formes de gestion et d’organisation originales. Elles se caractérisent d’abord par une véritable autonomie de gestion des projets par rapport aux pouvoirs publics : autonomie des prises de décision et autonomie financière. Concrètement, l’organisation des friches artistiques s’est construite autour d’une autonomie de gestion et financière obtenue grâce aux dons des visiteurs, aux cotisations des résidents, à la participation des associations partenaires… Par ailleurs, nous observons l’instauration d’une collégialité des modes de direction et la polyvalence des équipes. Cette collégialité exprime une volonté d’impliquer tous les membres de la friche dans le processus de décision, en privilégiant l’artistique dans les choix stratégiques, et de partager les tâches artistiques, techniques et administratives. Compatible avec l’idéal réaffirmé d’un travail en collectif pluridisciplinaire et d’une polyvalence des équipes, ce mode de coordination se fonde sur la confiance, la collégialité, le contrôle par les pairs (Ouchi, 1980) et la transmission par compagnonnage.

16Ces spécificités organisationnelles, qui se rapprochent d’un modèle adhocratique (Mintzberg, 1982), vont contraindre les décideurs publics à s’interroger sur les modes traditionnels d’intervention dans le champ culturel, notamment sur leur capacité à coordonner différents services et directions pour répondre à la transversalité des pratiques. La rencontre progressive entre les porteurs de ces projets et les autorités légitimantes se caractérise par une phase de rationalisation de l’activité des lieux. Cette rationalisation s’incarne par l’établissement de normes et la mise en place d’outils au sein des squats et des friches pour répondre aux pressions coercitives (règles juridiques et comptables) et normatives (standards et croyances collectives au sein du secteur) de l’environnement institutionnel (DiMaggio et Powell, 1983) mais également pour permettre un meilleur fonctionnement interne (évaluer et contrôler les flux de trésorerie, éviter les conflits, justifier les choix). Cependant, la phase de structuration ne débouche pas automatiquement sur une reconnaissance institutionnelle de ce type de projet. En fonction de la stratégie adoptée (marginalisation, structuration, mobilisation des médias et du public) et des contextes locaux (rôle des collectivités locales, zones d’implantation, concurrence avec d’autres lieux), les projets connaîtront des formes de reconnaissance variables : rachat, subvention, labellisation, bail précaire, voire dans bon nombre de cas, expulsion.

17Bien que les démarches des squats et friches artistiques se situent en rupture avec le modèle institutionnel, le développement de ces espaces ne s’est pas fait en dehors de toute intervention de l’État. Au contraire, il s’est construit en interaction avec les pouvoirs publics et, en premier lieu, les collectivités territoriales. Ce soutien des pouvoirs publics peut permettre d’atténuer le discours de certains collectifs d’artistes portant sur une autonomie de développement. Surtout, le processus concomitant de structuration et de reconnaissance des espaces fait apparaître progressivement un maillage de relations entre lieux émergents et les pouvoirs publics qui structure les modes de gestion des projets et des équipes. Ces dynamiques se produisent dans un mouvement simultané de déterritorialisation et de reterritorialisation (Deleuze et Guattari, 1980) géré par les acteurs des Nouveaux Territoires de l’Art. En effet, si les porteurs de projets des friches artistiques cherchent à interpeller les politiques publiques sur le cloisonnement des modes d’intervention publique, ils dénoncent aussi le manque d’ateliers de création, l’absence d’intervention pour réhabiliter les friches et la marchandisation de l’espace public. De leur côté, les services de l’État, l’administration publique et les collectivités territoriales cherchent de plus en plus à valoriser les externalités positives de ces projets (Aubouin, 2009b), tant d’un point de vue économique (revalorisation urbaine, tourisme…) que social (insertion sociale, éducation artistique…).

2. Les différentes logiques de construction des projets sur les territoires : entre l’îlot et l’essaim artistique

18A travers les cas des Frigos et de Culture Commune, nous allons voir comment les contextes d’émergence des friches artistiques, les stratégies des collectifs et les relations avec leur environnement institutionnel conditionnent la nature du projet et ses liens avec le territoire. L’analyse des dynamiques de construction des projets, de leur relation avec leur territoire d’implantation et des modes de fonctionnement des lieux mettent en évidence deux types de logique d’émergence : un développement caractérisé par une difficulté à créer une cohérence interne et externe (l’îlot) et celui d’un déploiement des projets artistiques portés par des collectifs unifiés sur leur territoire d’implantation et au-delà (l’essaim).

2.1. Les Frigos : un îlot artistique au centre d’un quartier en pleine mutation architecturale et économique

19En 1985, un collectif d’artistes composé d’une compagnie de théâtre, de photographes et de musiciens investit les anciens entrepôts frigorifiques de la SNCF, situés au 91 quai de la Gare dans le 13ème arrondissement de Paris pour les transformer en ateliers de travail. Ce lieu, selon l’un de ses plus anciens résidents, musiciens de l’avant-garde du jazz des années 1980, a été choisi autant par opportunité que pour les propriétés acoustiques et ergonomiques de ses entrepôts : murs épais qui permettent un isolement total de chaque pièce à la fois à l’intérieur et vers l’extérieur ; forte portance du sol facilitant l’accueil d’un public nombreux pour les concerts. De plus, le lieu est découpé en un grand nombre de salles, anciennes salles frigorifiques de différentes tailles avec une grande hauteur sous plafond, ce qui a permis de créer, grâce à des aménagements successifs de ses occupants, près de quatre-vingts ateliers (photographie, sculpture, peinture) ou studios de musique pour près de deux cent cinquante personnes qui travaillent aujourd’hui sur le site. Aux artistes des premiers temps se sont progressivement ajoutés des artisans, architectes et graphistes qui ont participé à l’aménagement du lieu et revendiqué une approche professionnelle de leur activité.

2.1.1. L’autonomie et l’informel au cœur du fonctionnement du site

20Pour gérer le site des Frigos, les occupants ont créé une association des locataires de la friche. Elle gère le fonctionnement global du lieu : respect des normes de sécurité et d’hygiène, contrôle de la réalisation des travaux de mise aux normes. Mais son rôle est limité à la gestion technique de l’espace et au respect des principes d’autonomie qui reposent sur le paiement d’un loyer mensuel à la SNCF et l’autofinancement des projets artistiques, via notamment la vente des œuvres ou les dons du public. En effet, le projet des Frigos est fondé sur l’absence de direction globale du lieu. L’un des membres insiste sur le fait qu’« il n’y pas de responsable des Frigos » (entretien réalisé en 2006). Cette absence de direction s’accompagne d’une absence de critère formalisé de sélection des artistes, qui se fait essentiellement par affinité et de façon informelle, notamment par le « bouche à oreille ». En tout cas, les membres des Frigos insistent sur le rôle central que jouent les relations interpersonnelles, à la fois dans la sélection des nouveaux locataires mais aussi dans la gestion du site. Ceci n’est pas sans difficulté dans la gestion des éventuels conflits internes, comme dans les négociations que les membres de l’association ont entamées avec la Mairie de Paris pour le rachat de la friche. Ces conflits se sont cependant caractérisés par la création d’une seconde association, « 91 quai de la Gare », qui a mis en place une stratégie de développement plus globale du site. Cette stratégie a permis d’impliquer les différentes parties prenantes lors des négociations du Plan d’aménagement de la zone (PAZ) conduit par la Mairie de Paris (Vivant, 2006).

2.1.2. La stratégie de l’îlot

21L’utilisation des ressources de l’environnement – médias, habitants, publics – donne aux porteurs de projet des capacités plus ou moins grandes pour faire pression sur les pouvoirs publics pour se faire reconnaître. Ainsi les membres des associations des Frigos vont progressivement structurer le lieu (établissement d’une charte) et multiplier les actions de lobbying : articles de journaux, comptage du public, lettres aux pouvoirs publics, etc. Cette stratégie a conduit, en 2003, au rachat du site de Réseau Ferré de France par la Mairie de Paris. Cette reconnaissance politique du projet s’est accompagnée d’une seconde phase de négociation entre porteurs du projet et responsables publics, pour la mise aux normes et la transformation architecturale du lieu. L’insertion du projet dans le quartier s’est caractérisée par différentes étapes qui marquent une évolution des stratégies de développement mais également une adaptation progressive à la pression économique liée au programme d’aménagement urbain Seine-Rive Gauche. Le projet artistique et social de la friche s’est ainsi structuré pour résister aux nombreuses opérations immobilières. La création de l’association du « 91 Quai de la Gare » permet aux membres des Frigos de fédérer leur action mais aussi d’impliquer les habitants du quartier, le public et les associations partenaires au projet de pérennisation et de revalorisation du site. Plus encore, les membres de l’association ont construit un « contre-projet » de transformation architecturale des bâtiments mobilisant les compétences des membres des Frigos (architectes, designers, plasticiens). La structuration du lieu s’est donc produite moins par la construction d’outil de coordination des relations internes et externes qu’en réaction aux contraintes imposées par la Mairie de Paris et par les promoteurs immobiliers. Elle s’est construite dans un rapport conflictuel avec les aménageurs de la ZAC Paris Rive Gauche (antérieurement Seine-Rive Gauche) et en résistance au phénomène de gentrification du quartier.

22La stratégie des membres des Frigos prend ainsi la forme d’un « îlot », tant dans le mode d’organisation interne du lieu que dans ses relations avec l’environnement social et politique. Du point de vue de l’organisation interne, le statut du site reste aujourd’hui celui d’un lieu de travail segmenté. Les collaborations entre les différentes équipes artistiques restent encore ponctuelles et les dispositifs de coordination (réunions collectives, chartes de bonnes pratiques…) sont à, ce jour, très embryonnaires. Par exemple, la charte qui a été établie lors du rachat par la Mairie de Paris concerne uniquement les règles d’utilisation des locaux, laissant de côté les opportunités d’échange de compétences artistiques et techniques. Du point de vue des relations externes, le constat est identique. Malgré des évolutions progressives des projets artistiques, l’organisation d’événements à l’intérieur des murs ou dans l’espace public reste ponctuelle. Les interactions avec le territoire demeurent limitées, tant du côté des relations au public et aux habitants du quartier (ouverture uniquement deux jours par an des locaux au public, présence des associations et de certains publics spécifiques sur invitation de certains artistes) qu’avec les pouvoirs publics (pas d’implication dans l’association, peu de réunions bipartites). Dans ce cas, nous pouvons dire que les outils de gestion développés marquent davantage une volonté des membres des Frigos de mobiliser les ressources externes pour asseoir la légitimité de la friche artistique qu’ils n’aident à construire un véritable projet de coordination entre les équipes artistiques et le territoire. Plus encore, le lien entre les deux niveaux d’action, interne et externe, n’est que très peu pris en compte dans le développement des nouveaux projets artistiques. A l’opposé de cette stratégie d’îlot, Culture Commune constitue un modèle d’insertion territorial en « essaim ».

2.2. Culture Commune : un essaim d’art dans un ancien bassin minier

23Culture Commune est une structure culturelle implantée depuis 1998 sur un ancien carreau de mines à Loos-en-Gohelle (Nord-Pas-de-Calais), dans une friche renommée « Fabrique Théâtrale de la base 11/19 ». Son projet artistique est fondé sur une approche interdisciplinaire cherchant à impliquer les populations locales, en particulier les jeunes et les populations défavorisées, aux différentes étapes de la production des œuvres. L’espace a été aménagé en collaboration avec les différentes équipes artistiques qui participent au projet : des compagnies de théâtres, de danse, d’arts de la rue, et des collectifs multimédia. Autour de la nef, une ancienne « salle des pendus » transformée en espace de répétition, deux autres espaces de répétition ont été aménagés ainsi que des bureaux administratifs, un espace culture multimédia et deux centres de ressources, l’un sur les écritures théâtrales, l’autre sur la transmission de la mémoire et le patrimoine. Sur le carreau qui fait plus de 110 hectares se sont également développés d’autres types d’activités, comme un centre de ressources pour les éco-entreprises ou une association de défense et préservation des anciens terrils de mine.

2.2.1. Un dispositif de co-gestion avec les acteurs du territoire

24La friche artistique mène différentes actions en concertation avec les équipements culturels et éducatifs locaux : production et diffusion de spectacles ; rencontre et résidence d’artistes ; ateliers de pratiques artistiques et écoles du spectateur ; espace multimédia ; transmission de la mémoire de ce site patrimonial. L’originalité de l’opération tient aux relations engagées dès les prémisses du projet, en 1990, avec vingt-deux communes (trente-deux aujourd’hui) et la formation d’une association intercommunale dans laquelle les communes sont représentées à part égale, quelle que soit leur taille, au sein du conseil d’administration (Scol, 2001).

25A l’intérieur du cadre fixé par la charte de Culture Commune, l’équipe permanente est largement autonome pour la co-construction de projets artistiques et culturels ou la programmation de spectacles et de manifestations avec ses différents partenaires publics ou civils. La labellisation, en 1999, de la friche en Scène Nationale lui confère une légitimité supplémentaire auprès des institutions culturelles et lui offre un accès plus facile aux ressources financières. Cette reconnaissance de la part des institutions nationales augmente cependant la pression exercée par les tutelles sur les modalités de gestion. Par exemple, un rapport d’évaluation du Ministère de la culture datant de 2005 pointe la nécessité de préciser la répartition des tâches et la coordination entre l’équipe des médiateurs culturels, la direction opérationnelle et les différents assistants chargés de projets thématiques (projets artistiques et culturels, multimédia, théâtre et écritures, cirque-rue-danse). De plus, l’équipe technique est soumise à de fortes contraintes, en particulier quand les espaces municipaux doivent d’être aménagés temporairement pour recevoir les spectacles. Dans la gestion globale, cette équipe technique est souvent placée devant des décisions déjà prises par la municipalité (Henry, 2010). Si chacune des actions entreprises fait l’objet d’un suivi et d’une évaluation spécifiques, la difficulté reste grande pour dégager des indicateurs plus globaux, quant au projet dans son ensemble et quant à ses impacts qualitatifs en termes d’enjeux disciplinaires et d’enjeux territoriaux (Scol, 2001).

2.2.2. La stratégie de l’essaim

26En dehors des projets artistiques développés par les équipes de la Fabrique Théâtrale pour leur propre compte, Culture Commune joue aussi un rôle d’expertise locale pour la conception de programmes culturels en dehors de la friche initiés soit par des communes, soit par des habitants, soit par des associations locales. Le rôle des équipes de la Fabrique Théâtrale est alors de définir avec chaque commune des actions artistiques adaptées à chaque contexte local (géographique, social, financier) et en même temps d’accompagner des projets développés dans ces communes. Par ailleurs, des résidences artistiques sont proposées sur le site du 11/19 pendant lesquelles les artistes impliquent parfois dans leur projet des populations, des associations socioculturelles, voire des élus. Le mode de fonctionnement de Culture Commune repose sur des collèges de direction qui regroupent, en plus des membres des équipes artistiques et administratives, les associations et structures partenaires, le public et les entreprises. Une charte, mise en place dès 1992, définit le rôle de chaque partenaire dans Culture Commune, charte reposant sur les principes de « mutualisation, coopération, solidarité et non-ingérence dans les affaires communales et associatives ». Dès le départ, le lien entre projet artistique, culturel et de territoire a été pensé par les partenaires pour clarifier les formes de partage de compétences et d’expertises de chacun d’entre eux.

27On a donc dans ce cas une formalisation beaucoup plus poussée des relations entre les parties prenantes autour du projet artistique. Le fonctionnement « en essaim » se caractérise par la diffusion des valeurs de partage et d’entraide entre l’ensemble des parties prenantes, internes et externes, associées aux projets artistiques portés par chaque commune. Cette implication prend la forme de cercle de direction (premier et second cercle, selon le degré d’implication des équipes). L’artiste est alors considéré comme un moteur de transformation des territoires avec l’ensemble de ces acteurs, au premier rang desquels on trouve les populations, les associations culturelles et les collectivités territoriales. Le travail en amont avec les élus, les responsables des directions des affaires culturelles des municipalités et les populations, a permis de définir dans une convention multipartite des axes de développement local adaptés aux attentes de chacun mais également à chaque contexte de déploiement des projets locaux. En quelque sorte, la friche devient une plateforme d’expertises permettant la coordination entre les différents projets artistiques locaux.

2.3. La territorialisation des friches artistiques : deux modes de pilotage des projets culturels sur un territoire

28Ces deux cas permettent de mettre en évidence deux modes de territorialisation des NTA, en fonction des stratégies des porteurs de projet et du contexte de développement des sites. La friche des Frigos se caractérise par un projet porté essentiellement par des artistes qui cherchent un lieu de travail avant de développer un lieu d’animation culturelle sur le territoire (îlot). La dimension d’animation est vécue davantage comme une nécessité que comme un objectif en soi. Au contraire, le modèle de développement de Culture Commune repose sur la création de projets en relation avec différentes parties prenantes, artistiques, socioculturelles et politiques. La légitimité de cette seconde friche repose sur la capacité de ses initiateurs à rayonner sur différentes zones géographiques. Dès lors, est initié un modèle de cogestion, caractérisé par la mise en place de dispositifs d’implication des artistes, publics, élus et plus largement par la mise en place de collèges de direction (essaim). Le tableau suivant récapitule les traits caractéristiques de ces deux modèles de construction et de pilotage des friches artistiques.

Tableau 1 : Deux modes de territorialisation des Nouveaux Territoires de l’Art

29Ces deux cas de NTA mettent donc en évidence deux modes de pilotage de projets artistiques sur les territoires : le pilotage par co-construction avec le territoire et le pilotage autonome. Le premier implique l’ensemble des parties prenantes du territoire et met au cœur du projet les enjeux sociaux, politiques et économiques du projet artistique ; le second met au centre du dispositif l’artiste qui interagit de façon ponctuelle avec le territoire, selon le développement du projet culturel ou les opportunités qu’offre l’environnement. On peut parler dans le cas de Culture Commune d’une véritable stratégie pro-active de transformation du territoire par le projet artistique, alors que le cas des Frigos relève d'une stratégie plus réactive en fonction des opportunités ou des contraintes de l’environnement.

30La territorialisation des pratiques artistiques par co-construction (essaim) ou en autonomie (îlot) représentent deux pôles opposés d’insertion des friches artistiques dans leur territoire local. Ces deux modèles sont représentatifs de l’évolution de ce qu’on nomme désormais les Nouveaux Territoires de l’Art, et de la transformation progressive des formes d’accompagnement public, et à tous les niveaux : État, collectivités locales, institutions culturelles.

Conclusion

31Avec la multiplication des friches artistiques et l’intérêt croissant du public pour ces lieux ont émergé des modes d’action institutionnelle qui sortent des cadres habituels de l’intervention publique dans le champ culturel. La plus emblématique est la création de la Mission « Nouveaux Territoires de l’Art » en 2002, intégrée à l’Institut des Villes. Ce dispositif a pour but d’identifier et d’accompagner ces projets multiformes. Son action s’organise autour de groupes d’experts pluridisciplinaires (sociologues, juristes, urbanistes, politologues) qui vont se déplacer en région pour jouer un rôle de médiation entre les porteurs de projets, les collectivités territoriales et les DRAC, ainsi que pour coordonner les actions des ministères afin de répondre aux dimensions artistiques, sociales, éducatives, et urbaines des friches. La mission Nouveaux Territoires de l’Art est révélatrice d’un infléchissement de l’action publique, fondé sur la coproduction de la politique par les responsables publics et les porteurs de projets : le fonctionnement de ce dispositif repose sur l’intégration d’expertises locales dans la mise en œuvre et l’évaluation des actions publiques sur les territoires. L’État joue alors moins un rôle d’initiateur ou de financeur des projets que d’évaluateur, d’accompagnateur des innovations locales, voire de médiateur lors des négociations entre porteurs de projets et les collectivités territoriales.

32Ce renversement des logiques d’action publique s’est accompagné de la montée en puissance des collectivités territoriales qui apparaissent comme les principaux financeurs des Nouveaux Territoires de l’Art. Mais les collectivités, et en premier lieu les villes, comme on l’a vu avec celle de Paris ou les trente-deux communes qui participent au projet de la Fabrique Théâtrale, ne vont pas seulement financer ces projets ; elles vont aussi organiser leurs propres actions artistiques territorialisées. Ces actions peuvent prendre la forme de friches dont le projet artistique est commandité par la ville (comme pour « le 104 » à Paris), ou d’une incitation au développement des actions hors les murs par les institutions culturelles du territoire comme à Loos-en-Gohelle. Pour ce faire, les collectivités vont se transformer en mobilisant de nouvelles expertises regroupées dans des groupes ou comités de projets spécifiques. L’intervention sur ces nouveaux territoires de création et de diffusion artistique leur permet de profiter des externalités économiques (revalorisation urbaine, tourisme) et sociales (insertion sociale, éducation artistique) des projets, mais également de bénéficier d’un regain de légitimité. Ce type d’intervention s’est ainsi produit en parallèle d’une recomposition des périmètres d’intervention des différentes collectivités : décentralisation territoriale (notamment des grandes institutions culturelles), niveaux intermédiaires de l’action publique territoriale (montée en charge des communautés d’agglomération), nouvelles compétences des collectivités dans le champ culturel (la gestion du patrimoine, par exemple). Cette recomposition met aussi en évidence un paradoxe pour les institutions en charge de l’aménagement et des politiques urbaines : d’un côté, l’investissement des friches par les artistes contribue à revaloriser ces espaces délaissés ; d’un autre côté, la superposition progressive des différentes stratégies de reconversion bouscule l’agenda de la planification urbaine (Ambrosino et Andres, 2008).

33Dans une période où les politiques culturelles sont remises en question, les Nouveaux Territoires de l’Art sont aussi, paradoxalement, un facteur de transformation et de relégitimation de l’action publique : en proposant de nouvelles voies de rencontre avec le public, de nouvelles modalités de création et de nouvelles compétences que les institutions culturelles intègrent progressivement ; en permettant aux collectivités d’enrichir leur palette d’interventions ; en poussant l’État à repenser ses modes traditionnels d’intervention pour s’adapter aux innovations artistiques et culturelles. Finalement, la co-transformation des organisations se produit dans un processus lent, progressif et discontinu de construction d’un nouveau regard de l’État sur les mondes de l’art et sur ses propres pratiques d’une part, mais aussi, de l’autre, des porteurs de projet sur le rôle de l’administration et les outils de gestion.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Nicolas Aubouin et Emmanuel Coblence, « Les Nouveaux Territoires de l’Art, entre îlot et essaim », Territoire en mouvement Revue de géographie et aménagement [En ligne], 17-18 | 2013, mis en ligne le 01 mars 2015, consulté le 27 mars 2017. URL : http://tem.revues.org/2030

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Auteurs

Nicolas Aubouin

ESG Management School, ResearchLab
25 rue Saint-Ambroise
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naubouin@esg.fr

Emmanuel Coblence

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