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Les services : le futur de l’industrie ?

Le devenir des savoir-faire industriels à haut niveau de connaissance dans le Nord Pas-de-Calais
Services: The future of Industry? Development Pathways of Knowledge-Intensive Industrial Know-How in the Nord Pas-de-Calais Region (France)
Christine Liefooghe
p. 78-86

Résumés

La mondialisation pousse les pays industrialisés à répondre à la concurrence par l’innovation et le développement d’une « économie de la connaissance ». Qualification de la main d’œuvre et savoir-faire de haut niveau sont créateurs de ressources spécifiques sur lesquelles repose la compétitivité des entreprises et des territoires. Les régions de tradition industrielle en restructuration ne semblent pas les mieux placées pour s’adapter à cette nouvelle donne. Pourtant, dans le Nord Pas-de-Calais, l’industrie textile a innové pour donner naissance à la grande distribution et à la vente par correspondance, tandis que les savoir-faire élaborés pour l’extraction de la houille ont permis la création de sociétés de service aux entreprises. La localisation de ces activités engendre cependant un différentiel de développement entre la métropole lilloise et l’ancien bassin minier, dont les trajectoires divergent par effet de métropolisation des activités de service à haut niveau de connaissance.

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Texte intégral

  • 1 Cet article est la version développée et mise à jour d’une communication parue dans la revue Region (...)

1Pendant plus d’un siècle, le développement économique du Nord Pas-de-Calais a reposé sur trois activités industrielles dominantes : l’exploitation houillère et la métallurgie dans le bassin minier, et l’industrie textile dans l’agglomération lilloise. Le déclin de ces activités à partir des années 1960 ou 1970 est le point de départ d’une profonde restructuration économique. Désindustrialisation et tertiarisation engendrent un alignement du profil économique régional sur les autres régions françaises. La régénération économique du Nord Pas-de-Calais peut être lue comme une mutation, un basculement d’une économie industrielle vers une économie de service : transports et logistique, grande distribution et vente par correspondance, sièges sociaux, centres de recherche et services aux entreprises contribuent à la transformation de la structure régionale de l’emploi. Mutation inachevée d’après D. Paris (1993), car l’industrie garde une place non négligeable, du moins en termes de richesse produite. Le tissu industriel régional s’est d’ailleurs diversifié grâce à l’implantation de nouvelles activités industrielles, grâce aux innovations technologiques et aux politiques en faveur de la création d’entreprise. Au-delà de cette opposition statistique entre industrie et services, au-delà des débats sur leur rôle respectif dans le développement économique (Liefooghe, 2002), nous proposons d’analyser dans cet article1 la transmutation de l’industrie en services, c’est-à-dire la façon dont certains savoir-faire à haut niveau de connaissance nés dans le giron de l’industrie ont été réinvestis dans la création de nouvelles entreprises de service. Comment le sauvetage d’une partie des savoir-faire des Houillères (HBNPC), par exemple, a-t-il engendré la création de sociétés de services aux entreprises et en particulier dans le domaine de l’environnement ? Comment le déclin de l’industrie textile a-t-il accéléré le développement d’un pôle lillois de vente par correspondance et de grande distribution, ainsi que la construction d’un cluster de services spécialisés liés à ces activités ? Au fondement de la trajectoire historique qui transforme des entreprises industrielles en sociétés de service se trouvent la volonté de sauvegarder des emplois, l’esprit d’entreprise et une succession d’innovations dont le succès est aléatoire. Ces trajectoires d’entreprise s’inscrivent par ailleurs dans l’histoire et la géographie économique de territoires différents, bassin minier d’une part, métropole lilloise d’autre part. Se pose donc la question des interactions entre entreprises et territoires et de leur rôle dans l’évolution des systèmes territoriaux.

1. De l’exploitation houillère aux services environnementaux

2L’exploitation de la houille a laissé des traces dans la mémoire collective : corons, récession, friches et séquelles environnementales. On méconnaît souvent les efforts d’innovation entrepris par les Houillères du bassin du Nord et du Pas-de-Calais (HBNPC), sauf peut-être celles réalisées dans les tailles, « au fond ». En fait, dès les années 1960, les Houillères et leur maison-mère, Charbonnages de France (CDF), se lancent dans la conversion industrielle en interne, relayée dans les années 1970 par une diversification vers les services. Ces innovations ont pour fonction de valoriser les savoir-faire industriels élaborés pour la production et la valorisation du charbon. Ironie de l’histoire, une industrie fondée sur un mode de développement non durable ne subsiste presque plus aujourd’hui qu’à travers des sociétés de services environnementaux.

1.1. La modernisation de l’industrie houillère  : de nouveaux savoir-faire

  • 2 Plan Jeanneney (1960-1965) et plan Bettencourt (1968).
  • 3 Centrales thermiques, carbonisation (cokeries, production de gaz), carbochimie.

3Dans les années 1950, les HBNPC répondent aux besoins énergétiques du pays par un effort de modernisation de la production, avec l’introduction de la mécanisation et de l’électrification (Makuchzak N., 1957). S’ensuit une organisation rationnelle et systématique de la formation professionnelle des mineurs, des électro-mécaniciens et de la maîtrise. L’École Technique des Mines de Douai, établissement indépendant partenaire des HBNPC, adapte ses enseignements d’ingénierie aux nouvelles conditions de l’exploitation. Ces innovations dans les techniques et les savoir-faire se poursuivent jusque dans les années 1980 pour accroître la productivité face à la concurrence du pétrole. Mais ces vagues successives de modernisation technologique et d’industrialisation de la production conduisent aussi à une concentration accélérée des sièges d’extraction et à une réduction tendancielle des effectifs, dans un contexte d’indécision politique quant à l’avenir des HBNPC. Dès les années 1960 en effet, la fin de l’exploitation du charbon dans le Nord Pas-de-Calais est programmée2 ; l’élection de François Mitterrand à la Présidence de la République en 1981 ne met qu’un frein provisoire au désengagement progressif des Houillères. Finalement la dernière « gaillette de charbon » est remontée en décembre 1990 et les HBNPC sont juridiquement dissoutes en 1992. Dans ce contexte économique et politique complexe, la stratégie des Houillères est de développer dès les années 1960 des industries de valorisation de la houille3 (peu à peu importée) et de créer des activités industrielles dérivées susceptibles d’offrir des emplois aux mineurs à reconvertir. Cet objectif de conversion interne s’entend aussi comme une politique de diversification d’entreprise, dans le strict intérêt patrimonial et financier des HBNPC et de CDF.

1.2. Innovations industrielles contre récession minière

  • 4 Organigramme 1973 des HBNPC, archives déposées au Centre historique minier de Lewarde.

4L’histoire des activités industrielles liées à CDF, en dehors de la stricte extraction du charbon, est celle d’une succession d’innovations technologiques qui ont la plupart du temps échoué faute d’avoir trouvé leur marché (Leurette T., 1992 ; Tresch F., 1992). Ainsi dans les années 1960, la carbochimie (engrais azotés, ammoniac) est perçue comme une activité d’avenir. Les HBNPC participent de cette aventure, notamment celle de la transformation des matières plastiques : emballage, jouets, citernes, enduction pour automobile, moules de transformation des plastiques. Mais la baisse tendancielle du prix du pétrole aura raison des innovations technologiques à haute intensité capitalistique de la carbochimie et CDF Chimie amorce même une conversion vers la pétrochimie, en investissant par exemple dans le vapocraqueur de Dunkerque mis en service en 1975. La diversification des HBNPC s’appuie également dans les années 1970 sur des investissements dans les activités de BTP : construction industrielle de logements préfabriqués, briqueterie, usine pilote de fabrication d’agrégats légers pour courts de tennis... Ces initiatives ont pour objectif d’utiliser au mieux « le potentiel technique et intellectuel rendu disponible par la récession minière »4. La reconversion des cadres permettait ainsi d’innover en utilisant les savoir-faire élaborés au sein des HBNPC et de CDF, afin de développer de nouvelles activités et de nouveaux métiers. Mais la concurrence du pétrole a détruit une part de ces initiatives et les activités de construction ne furent jamais rentables. À la fin des années 1970, les HBNPC ont décidé de « sauver tout ce qui pouvait être sauvé  », considérant que le « bateau était en train de couler  ». Ce sauvetage concerne les savoir-faire développés dans les services d’appui à l’exploitation houillère.

1.3. Le sauvetage des services techniques à haut niveau de connaissance

5L’exploitation houillère fut propice au développement de services techniques très intensifs en savoir (STIS) : ingénierie, sécurité, organisation, traitement de données, contrôle qualité et analyses chimiques. Dans le cadre du désengagement progressif des HBNPC, ces services internes sont touchés par les mêmes phénomènes de concentration spatiale que l’extraction houillère. Mais pour tenter de préserver ces emplois, la politique de conversion interne des années 1970 permet à certains services de devenir prestataires pour une clientèle extérieure, telles l’industrie automobile, l’industrie sidérurgique, l’industrie informatique. L’effet protecteur du statut du mineur, applicable à tous les personnels, grève cependant les coûts de production et les prix des services des Houillères sont supérieurs au prix du marché. En conséquence, au milieu des années 1980, les HBNPC décident de filialiser certains services internes pour les aider à se développer en dehors des contraintes historiques de la production minière. Le but est de préserver quelques 1200 postes hautement qualifiés d’ingénieurs et de techniciens. Dans les années 1990, CDF poussent les filiales les plus profitables à devenir des entreprises juridiquement indépendantes.

1.4. Le devenir des sociétés de service issues des HBNPC

6Les résultats de cette politique de sauvetage des savoir-faire de haut niveau des Houillères sont décevants, notamment en matière d’emploi pour le bassin minier (Liefooghe, 2002). Certains services ont abordé des marchés fortement concurrentiels : l’activité de mesure et pesage n’a pas survécu. L’ingénierie orientée vers la métallurgie et la combustion industrielle a perdu beaucoup d’emplois puis a été transférée dans l’est de la France : le bassin minier du Nord Pas-de-Calais a perdu dans cette opération de restructuration de CDF nombre emplois très qualifiés. Par contre, l’ingénierie de bâtiment s’est renforcée grâce au marché de la construction d’hôpitaux, de lycées, de logements, dans le cadre des politiques de régénération urbaine du pays minier. Autre domaine fortement dépendant des politiques publiques  : les activités liées à l’informatique. L’ingénierie informatique des HBNPC (traitement de données, logiciels de contrôle de machines robotisées) s’est ouverte aux marchés extérieurs dans les années 1970, pour être ensuite intégrée dans CDFI-Natel afin d’acquérir une dimension nationale. L’activité a finalement été reprise par une société indépendante des Charbonnages, et a quitté le bassin minier. Par contre, les savoir-faire des Houillères en matière de contrôle qualité, et d’organisation des process industriels ont donné naissance à OGIP Organisation et OGIP Qualité, deux sociétés dont les services ont été appréciés par l’industrie automobile implantée dans le bassin minier à l’incitation des politiques nationales de conversion économique. Par ce biais, les sociétés de service issues des HBNPC ont acquis d’emblée un marché d’envergure régionale et nationale, tout en gardant leur siège à Douai.

1.5. Le cas spécifique des services environnementaux

7Un autre succès à mettre à l’actif de la politique de sauvetage des STIC est le développement d’une expertise en matière d’environnement. Dans un premier temps, le laboratoire des Houillères a proposé son savoir-faire en matière d’analyse chimique du charbon, des poussières, des atmosphères industrielles. La législation sur l’environnement a permis à la filiale des HBNPC, dénommée SMC2, de se lancer sur le nouveau marché d’analyse des sols pollués. Devenue indépendante, SMC2 a valorisé cette niche commerciale par la création d’une filiale spécialisée dans le conseil et les études d’impact. Le recrutement de jeunes ingénieurs et techniciens s’est alors avéré utile pour acquérir les compétences nécessaires. Par ailleurs, SMC2 a suivi une stratégie de rachat de laboratoires concurrents situés dans d’autres territoires de la région, pour acquérir de nouveaux savoir-faire et conquérir de nouveaux marchés dans un domaine très concurrentiel. Il faut ajouter à ce bilan le développement et la création de sociétés de services environnementaux indirectement liées aux Houillères. Ainsi, un laboratoire d’analyse de charbon créé dans les années 1950 à parts égales entre les HBNPC et EDF a également profité du nouveau marché de l’environnement pour survivre à la fermeture de la mine. De même, une société de BTP exploitant les terrils, initialement détenue par un investisseur privé et les HBNPC, a créé deux filiales spécialisées dans le traitement des sols pollués. Toutes ces sociétés de services environnementaux ont créé des emplois de haut niveau dans l’ancien bassin houiller mais sont aussi parfois passées sous contrôle d’entreprises lilloises voire internationales. Le maintien des sièges sociaux initiaux est aléatoire et rien ne dit qu’à l’avenir, le marché de l’environnement sera favorable à l’emploi de haut niveau dans le bassin houiller. La Région Nord Pas-de-Calais a certes créé, sur l’ancien site minier du 11/19 à Loos-en-Gohelle, le CD2E, centre de services dont la vocation est d’aider au développement des éco-entreprises (Beaurain et al., 2006). Mais le ressort géographique du CD2E est régional et nombre de sociétés de service de haut niveau qui se créent dans le domaine de l’environnement s’installent dans la métropole lilloise. Par contre, n’est-il pas significatif que des emplois de plus faible qualification vont être créés dans le pays minier, dans le traitement des déchets sur l’ancien site Métaleurop et dans la logistique sur la plateforme multimodale Delta 3 construite en lieu et place d’un ancien site industriel des HBNPC (Beaurain et Maillefert, 2006) ? Innovations et créations d’entreprise ne parviennent pas à faire sortir l’ancien bassin minier de sa dépendance économique vis-à-vis de centres de décision exogènes. Les emplois de haut niveau peinent à s’y maintenir, entretenant ce territoire dans une situation de périphérie, alors que des initiatives endogènes se multiplient dans une métropole lilloise qui a bifurqué de l’industrie textile vers les services de distribution.

2. De l’industrie textile à la vente à distance

  • 5 La vente à distance élargit la notion de vente par correspondance (VPC). Au catalogue papier, à la (...)

8Jadis pilier de l’industrie textile française, l’agglomération lilloise est aujourd’hui un pôle national majeur dans la vente à distance (VAD)5 et la grande distribution. Dès les années 1920, mais surtout après la seconde guerre mondiale, les difficultés économiques rencontrées par l’industrie textile ont poussé certains de ses entrepreneurs à opérer une diversification vers ces formes nouvelles de commerce.

  • 6 e-commerce : vente à distance qui utilise le média Internet ; m-commerce : commerce électronique qu (...)

9Imitation, renouvellement des innovations, création d’entreprises et de centres de formation ont engendré sur le long terme un cluster de la distribution. Du textile à la VAD puis au e-commerce et au m-commerce6, la trajectoire de développement de la métropole lilloise suit un processus d’évolution fondé sur la combinaison d’innovations expérimentales et d’institutionnalisation des choix technologiques et organisationnels finalement adoptés.

2.1. Le pôle de VAD lillois : grandes entreprises et système productif localisé

10Le Nord Pas-de-Calais concentre 52 % des emplois de la VAD française et réalise 55 % du chiffre d’affaires national de cette activité (Lille Métropole Europe, 2005). La région couvre aussi 13 % de l’activité européenne de vente à distance et contrôle la filière grâce à la présence des douze premières entreprises de VAD françaises, dont les leaders historiques que sont La Redoute et les Trois Suisses. Cette polarisation est d’autant plus forte que plus de 80 % des établissements de VAD sont localisés dans un rayon de quinze kilomètres autour de Lille, et en particulier à Roubaix et Tourcoing, berceaux de la vente par correspondance régionale (figure 1).

Figure 1 : Localisation des principales firmes de VPC dans la métropole lilloise (Schulz et al., 2004)

Figure 1 : Localisation des principales firmes de VPC dans la métropole lilloise (Schulz et al., 2004)

11La spécificité de cette concentration spatiale tient moins à la juxtaposition de grandes entreprises de VPC qu’au système productif localisé qui s’est constitué autour d’elles en cinquante ans. Car si les vépécistes vendent des produits de tous horizons géographiques, près de 900 prestataires industriels ou de services travaillent localement pour la VAD dans des domaines aussi variés que la logistique, l’emballage, la publicité, les arts graphiques, les studios photographiques, l’imprimerie, le marketing direct, les centres d’appel, les TIC. Cette polarisation s’accompagne d’une spécificité en matière d’enseignement supérieur dédié aux métiers du commerce, en particulier dans le marketing direct et plus récemment dans le e commerce. L’existence de ce système productif générateur d’un savoir-faire spécifique à l’échelle française entretient en retour la polarisation sur la métropole lilloise par attraction d’entreprises de VAD et de prestataires de services non régionaux. Cette polarisation est unique en France, voire au niveau européen. Le groupe allemand Otto, par exemple, leader mondial de la vente à distance et dont le siège est à Hambourg, n’a pas engendré de système productif similaire, puisqu’il assure en interne l’ensemble des fonctions liées à la VAD. La spécificité lilloise est en fait le résultat d’un long processus de restructuration d’une industrie textile en crise.

2.2. De l’industrie textile à la VPC : du hasard à la grappe d’innovations

12Le pôle de vente par correspondance de l’agglomération lilloise plonge ses racines dans la diversification innovante de filatures de laine (La Redoute en 1922, Les Trois Suisses en 1932) et d’entreprises de production de linge de maison (La Blanche Porte en 1925). L’innovation initiale est le fruit d’une réponse empirique à la saturation du marché : en 1922, Les Filatures de la Redoute écoulent un stock d’invendus de laine à tricoter grâce à une annonce parue dans un journal local. Le succès de cette vente promotionnelle est renouvelé par un journal mensuel de nouveautés, puis par la parution en 1928 du premier catalogue d’articles textiles. Dans les années trente, une crise de l’industrie textile pousse Les Trois Suisses à s’engager à son tour dans la vente par correspondance de laine à tricoter. Cet esprit d’entreprise et la recherche permanente d’innovations technologiques et organisationnelles constituent la trame du développement de la VPC, au sein des firmes textiles dans un premier temps, puis au service de l’expansion de firmes commerciales devenues indépendantes. Avec le recul que nous avons désormais sur quatre-vingts ans d’évolution de la vente par correspondance, certaines étapes fondamentales se dégagent (Liefooghe et al., 2005). Un tournant est pris dans les années 1960 avec la diversification de l’offre catalogue, mais surtout grâce à l’industrialisation de la gestion des stocks, des commandes et de la distribution. La Redoute est le précurseur de ce mouvement, en partenariat avec IBM qui élabore des outils informatiques spécifiques à la VPC. Ces innovations progressivement stabilisées sont imitées par d’autres firmes. Les progrès de l’informatique et des télécommunications se combinent pour engendrer des innovations en grappe : commandes par téléphone (années 1970), puis minitel (milieu des années 1980) et Internet (milieu des années 1990), introduction du marketing direct (années 1970), gestion de plus en plus fine des bases de données clients, catalogues sur Internet. Certaines de ces initiatives trouvent leur source d’inspiration aux États-Unis, et l’émulation concurrentielle entre vépécistes entretient cet esprit d’innovations technologiques et organisationnelles, confortant ainsi un “sentier” spécifique de développement local autour de ce qui est devenu la vente à distance.

2.3. Du milieu de l’industrie textile au cluster de la distribution

  • 7 Du négoce de la laine et du coton pour les filatures à la recherche sur les marchés asiatiques de n (...)

13Une succession d’innovations technologiques et organisationnelles a ainsi permis la transmutation d’une part de l’industrie textile en sociétés de distribution, qu’il s’agisse de VPC ou de grande distribution (groupe Auchan). Mais ce changement repose également sur une transmission des savoir-faire, non ceux de la production textile proprement dite mais ceux liés au management du développement industriel : esprit d’entreprise, adoption d’innovations, connaissance des marchés, standardisation et organisation de la production, délégation de production à des sous-traitants, partenariats avec des fournisseurs, maîtrise des achats à l’international7. Ces savoir-faire sont transmis au sein du milieu qui s’est historiquement constitué autour de l’industrie textile. Liens matrimoniaux et interdépendances financières, valeurs culturelles et morales communes ont soudé les familles dans les phases de développement comme dans l’adversité. L’esprit d’entreprise est au cœur de l’éducation des futurs héritiers, et les pionniers qui ont introduit la vente par correspondance et la grande distribution n’ont pas été marginalisés. Dans les années 1980, ce système familial s’est à nouveau mobilisé lors de l’entrée du groupe allemand Otto dans le capital des Trois Suisses : la famille Mulliez, fondatrice du groupe Auchan, devient alors le second actionnaire de Trois Suisses International pour garder une part du contrôle de l’entreprise (Pouchain, 1998). Cependant, le système productif local de l’industrie textile ne se limite pas à ces familles. La transmission des savoir-faire et la diffusion des innovations s’opèrent également au sein d’un réseau social et professionnel élargi aux partenaires et fournisseurs locaux. L’organisation de la distribution en système productif local est héritée de cette proximité géographique, institutionnelle et organisationnelle construite par et pour l’industrie textile. En effet, les firmes de VPC ont engendré des sociétés de services aux entreprises, par création de filiales, par essaimage de certains de leurs cadres et par l’externalisation de certaines fonctions. Le recours à des prestataires externes répond à des problématiques de coûts et de capacité de production mais est aussi un moyen d’accéder à des compétences nouvelles. L’adoption de la méthode américaine de marketing direct est un exemple d’innovation commerciale nécessitant des compétences variées et toujours renouvelées (publicité, informatique, logistique). Les vépécistes répondent à cette exigence en combinant les savoir-faire de leurs services internes et ceux de prestataires extérieurs plus compétitifs et/ou plus spécialisés. Le développement des firmes passe à la fois par un processus de co-apprentissage et par une spécialisation croissante du système productif local. L’interaction historique entre vépécistes et prestataires a permis notamment l’émergence d’un « milieu de la communication » : de nouveaux métiers sont apparus, des formations se sont institutionnalisées, la profession s’est structurée localement pour réguler le marché local et faire reconnaître le savoir-faire spécifique de la métropole en matière de vente à distance (Thomas, 1997). En dépit d’une forte concurrence entre vépécistes, diverses formes de coordination se sont ainsi mises en place dans les domaines de la communication, du marketing direct, des TIC (formations), de la logistique (accords avec La Poste et la SNCF), de la production en circuit court (charte). La production de normes communes et la diffusion des innovations au sein de ce système productif local sont un gage de flexibilité pour les sociétés de VAD lilloises, flexibilité orientée par un environnement institutionnel spécifique hérité du milieu local de l’industrie textile. Désormais les savoir-faire constitués au sein du cluster lillois de la distribution doivent s’adapter aux technologies de l’Internet.

2.4. Les défis technologiques du e-commerce pour la VAD lilloise

  • 8 B2C : business to consumer, de l’entreprise vers le client final ; B2B : business to business, rela (...)

14Le développement du e-commerce, dans un contexte de baisse des marges, constitue un danger potentiel pour le SPL lillois de la VAD : les nouveaux entrants (B2C et B2B8), le renouvellement de la gamme des produits et services vendus à distance, la pénétration du marché français par le e-commerce international accentuent la concurrence et sont des facteurs de diffusion spatiale des savoir-faire en matière de vente à distance. Les grands vépécistes de la métropole lilloise ont cependant anticipé certaines mutations de la « relation-client ». Ainsi, la vente par Minitel, de technologie française, est introduite dès le milieu des années 1980 et a préparé l’adoption de la technologie américaine d’Internet. Les savoir-faire acquis lors de la période Minitel ont facilité l’adaptation de la VAD au système Internet/web (numérisation des catalogues, création de sites web, e mailing). De même, le développement des solutions de mobilité (téléphone portable, WiFi) a fait l’objet d’innovations expérimentales bien avant la diffusion de ces technologies. Certaines idées ont dû être abandonnées car elles postulaient une évolution comportementale trop radicale du consommateur : la solution du “tout numérique”, par exemple, a laissé place au concept du « multicanal » associant tradition et innovation dans les formes de contact avec la clientèle (magasins, catalogue papier, site Internet...). L’adaptation concurrentielle de la VAD lilloise concerne aussi la conception des catalogues, la gamme des produits et les « cibles-clientèles ». Dans les années 1990, les techniques de marketing direct s’affinent grâce au média Internet et au développement des centres d’appel. Par ailleurs, le positionnement sur des niches de marché via des catalogues spécialisés est un vecteur de renouvellement de la clientèle. Ces adaptations innovantes sont le fait de l’ensemble des composantes du SPL de la VAD. Mais le saut technologique que représentent Internet et le téléphone mobile ne peut pas être assumé par les seules entreprises et certaines technologies sont mises au point en collaboration avec des laboratoires universitaires régionaux. La diffusion de l’usage des technologies mobiles associées à Internet est en outre promue par des structures parapubliques telles Applica, DigiPort, Declic.net, qui proposent des salons professionnels, de la veille technologique, du conseil ou du soutien à la création d’entreprises. On comptabilise désormais près de 300 prestataires régionaux impliqués dans la e distribution et le e marketing. SSII, Web Agencies, jeux numériques, sécurité informatique, marketing électronique, centres d’appels, fournisseurs d’accès Internet, distribution de produits et services informatiques sont autant de maillons d’une chaîne de production qui s’est construite dans les années récentes, en partie grâce à la dynamique générée par la VAD et la grande distribution régionales (Lille Métropole Europe, 2005). Cependant, la technologie est ubiquiste et engendre une concurrence économique et spatiale entre Lille, Paris ou d’autres métropoles françaises dans les domaines du e-commerce et des technologies de la mobilité. L’atout lillois reste le savoir-faire acquis depuis des générations en matière d’achat, de constitution de catalogues, de marketing direct et de logistique. Pour valoriser cet acquis, les institutions locales d’une part, les entreprises et les centres de formation spécialisés en VAD d’autre part ont créé en 2001 l’association MOVE (Mail Order Valley of Europe), chargée de promouvoir en France et à l’international les compétences lilloises. En 2005, la labellisation par la DATAR/DIACT du pôle de compétitivité «  Industries du commerce » consacre ces efforts institutionnels. L’ambition n’est rien moins que d’inventer « le commerce du futur  », et en particulier de concevoir l’avenir de la VAD face aux défis du commerce électronique. Beaucoup reste à construire, et la VAD lilloise aborde une nouvelle étape de sa mutation face aux coups de boutoir de la mondialisation et des innovations technologiques en cascade.

Conclusion

15En réponse à la mondialisation, la compétitivité des entreprises et des territoires s’appuie sur les ressources spécifiques générées dans le cadre d’une nouvelle économie de la connaissance, et les savoir-faire de haut niveau sont porteurs d’innovations, de création d’entreprise, de développement. Dans le Nord Pas-de-Calais, la transmutation de l’industrie textile et minière en sociétés de services s’est appuyée sur le recyclage des savoir-faire à haut niveau de connaissance développés dans les fonctions de service de ces entreprises industrielles, alors que les compétences techniques liées à la production proprement dite sont devenues inutiles. Les trajectoires de développement de la métropole lilloise et de l’ancien bassin minier suivent cependant des « sentiers » divergents. La croissance endogène de l’agglomération lilloise, due à l’esprit d’entreprise des familles de l’industrie textile et maintenant complétée par les initiatives des ingénieurs et techniciens qualifiés formés localement, engendre un renforcement systémique du développement métropolitain. Croissance endogène et attractivité se combinent au profit des services et en particulier d’une forte polarisation des services aux entreprises de haut niveau (Paris et Stevens, 2000). À l’inverse, la croissance de l’emploi de service dans l’ancien bassin minier est pour l’essentiel un phénomène de rattrapage dans les domaines éducatif, sanitaire, commercial et administratif, et les politiques de reconversion du bassin houiller se sont appuyées essentiellement sur des investissements industriels exogènes (Battiau et al., 1994). Quant aux tentatives de conversion interne des HBNPC, seules quelques sociétés de service ont survécu à la fermeture de la mine. La situation est d’ailleurs fragile car l’ancien bassin minier parvient difficilement à retenir le personnel qualifié et les nouvelles entreprises face à l’attractivité de l’agglomération lilloise. Le développement d’une économie de la connaissance dans le Nord Pas-de-Calais risque à terme de creuser l’écart entre une métropole qui commence à trouver sa place sur la carte européenne et un ancien bassin minier qui devient de plus en plus une périphérie.

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Bibliographie

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SCHULZ C., DÖRRENBÄCHER H.P., LIEFOOGHE C., 2004 – “Far away, so close ? Regional clustering of mail order firms and related business services in the Lille metropolitan area/France”, The University of Birmingham School of Geography, Earth & Environmental Sciences Working Papers, n° 14.

THOMAS B., 1997, Le contrôle territorial : une nécessité  ? La VPC dans le nord est de la métropole lilloise, Thèse pour le doctorat Économie du développement, Université de Grenoble II, 2 tomes, 584 p.

TRESCH F., 1992, La conversion interne des Houillères de 1958 à 1985, (la conversion économique et sociale du Bassin Houiller du Pas-de-Calais de 1958 à 1985), Mémoire de maîtrise d'histoire contemporaine, Université de Lille III, 308 p.

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Notes

1 Cet article est la version développée et mise à jour d’une communication parue dans la revue Regions : The Newsletter of the Regional Studies Association (Liefooghe, 2005).

2 Plan Jeanneney (1960-1965) et plan Bettencourt (1968).

3 Centrales thermiques, carbonisation (cokeries, production de gaz), carbochimie.

4 Organigramme 1973 des HBNPC, archives déposées au Centre historique minier de Lewarde.

5 La vente à distance élargit la notion de vente par correspondance (VPC). Au catalogue papier, à la commande par courrier et au téléphone s’ajoutent de nouveaux médias commerciaux tels le fax, le minitel, la télévision, l’Internet.

6 e-commerce : vente à distance qui utilise le média Internet ; m-commerce : commerce électronique qui utilise le téléphone mobile comme interface à la place de l’ordinateur.

7 Du négoce de la laine et du coton pour les filatures à la recherche sur les marchés asiatiques de nouveaux produits à vendre sur catalogue.

8 B2C : business to consumer, de l’entreprise vers le client final ; B2B : business to business, relations interentreprises.

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Table des illustrations

Titre Figure 1 : Localisation des principales firmes de VPC dans la métropole lilloise (Schulz et al., 2004)
URL http://tem.revues.org/docannexe/image/172/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 1,7M
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Pour citer cet article

Référence électronique

Christine Liefooghe, « Les services : le futur de l’industrie ? », Territoire en mouvement Revue de géographie et aménagement [En ligne], 1 | 2006, mis en ligne le 01 septembre 2010, consulté le 26 mars 2017. URL : http://tem.revues.org/172

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Auteur

Christine Liefooghe

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